La norme Iso 10006 réaffirme une approche standardisée et industrielle tout en introduisant de la flexibilité.
Retour sur le glossaire de la norme et les principaux éléments soulignés pour "une bonne conduite de projet".
Regard sur la terminologie de la norme
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évaluation de l’avancement
évaluation du travail accompli vis-à-vis de la réalisation des objectifs du projet (3.3)
remarque: L'évaluation peut aussi porter sur l'animation des activités et l'utilisation des ressources.
Note 1 à l’article: Il convient d’effectuer cette évaluation, fondée sur des critères définis pour les processus et le produit ou le service du projet, à des phases/étapes appropriés du cycle de vie du projet (3.8), pour tous les processus.
Note 2 à l’article: Suite à des évaluations de l’avancement, il peut être exigé de procéder à la révision du plan de management de projet (3.5).
3.3
projet
processus unique entrepris dans le but d’atteindre un un objectif
Note 1 à l’article: Un projet consiste généralement en un ensemble d’activités (3.1) coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources.
Remarques: -le projet est une réalité à venir, la conception est un processus -
Note 2 à l’article: Un projet individuel peut faire partie d’une structure de projet plus large et a généralement des dates de début et de fin définies.
Note 3 à l’article: Dans certains projets, les objectifs et le périmètre sont mis à jour et les caractéristiques du produit ou du service déterminées progressivement, à mesure que le projet progresse.
Note 4 à l’article: L’élément de sortie d’un projet peut être une ou plusieurs unités de produit ou de service.
Note 5 à l’article: L’organisme en charge du projet est normalement temporaire et n’est mis en place que pour la durée de vie du projet.
Note 6 à l’article: La complexité des interactions entre les activités du projet n’est pas nécessairement liée à la taille du projet.
3.4
management de projet
planification, organisation, surveillance, contrôle et compte-rendu de tous les aspects d’un projet (3.3) et de l’animation des personnes impliquées pour atteindre les objectifs du projet
Remarque: cela présuppose que l'idée à l'origine du projet est figée avant de commencer celui-ci.
3.5
plan de management de projet
document qui spécifie les éléments nécessaires permettant d’atteindre l’objectif ou les objectifs du projet (3.3)
Note 1 à l’article: Il convient que le plan de management du projet comprenne le plan qualité (3.9) du projet ou s’y réfère.
Note 2 à l’article: Le plan de management du projet comprend également d’autres plans ou y fait référence, tels que ceux concernant l’organisation, les ressources, le planning, le budget, le management des risques, le management environnemental, le management en matière d’hygiène et de sécurité ainsi que la gestion de la sûreté, le cas échéant.
Remarque: l'équipe et la documentation?
3.6
organisme en charge d’un projet
structure provisoire qui inclut les rôles impliqués dans le projet, les responsabilités, les niveaux d’autorité et les frontières qui doivent être définies et communiquées à l’ensemble des parties intéressées du projet (3.3)
3.7
phase d’un projet
division du cycle de vie d’un projet (3.8) en ensembles d’activités gérables tels que la conception, le développement, la réalisation et l’achèvement
Remarques: La conception et la réalisation sont des processus. L'achèvement s'apparente plutôt à un des derniers jalons.
Les activités sont nombreuses et dépendent du métier. Elles sont relatives à des réflexions, des études, expertises, diagnostics...
3.8
cycle de vie d’un projet
ensemble défini de phases du début à la fin du projet (3.3)
[SOURCE: ISO 21500:2012, 2.12]
Remarque: Quand ce cycle est-il défini?
3.9
plan qualité
spécification des actions, responsabilités et ressources associées devant être appliquées pour un objet particulier
Producteur, distributeur, détaillant ou marchand d’un produit ou d’un service.
Note 1 à l’article: Un prestataire peut être interne ou externe à l’organisme.
Note 2 à l’article: Dans une situation contractuelle, le prestataire peut être appelé «contractant».
Note 3 à l’article: Dans le cadre des projets (3.3), le terme «contractant» ou «sous-contractant» est souvent utilisé à la place de «prestataire».
Le vocabulaire utilisé dans la norme peut jeter la confusion.
Il sous-tend une vision déterministe des projets les concevant selon une certaine standardisation des activités.
Les principaux axes de cette norme
Le management de projet efficace passent par l'organisation et l'évaluation (KPI).
Un management de projet efficace c'est un management de projet qui atteint ses objectifs.
Si c'est de suivre un processus, effectivement une bonne organisation et des KPI peuvent faire l'affaire.
Si en revanche c'est de manager "l'établissement d'un projet - au sens d'une réalité à venir"
Il faut davantage se poser la question: "qu'est-ce établir un projet" et comment peut-on mettre en place un management adapté et efficace.
Les 10 principes à suivre ... rien de nouveau?
Les aspects classiques sont repris:
Donner une orientation claire et précise au projet...
Définir le projet avec le donneur d'ordre et s'assurer de la cohérence de la réalisation avec l'équipe (à l'instar d'une MOA).
Coordination des activités et bonne communication
Profiter des opportunités (Serendipity)
Gestion du budget, des ressources et des équipes.
Gestion des délais et des coûts.
Gérer les risques
Évaluation pendant le projet pour piloter et après le projet pour capitaliser les connaissances sur le projet
En conclusion,
Le vocabulaire projet en management a du mal à évoluer et prête à confusion.
La normalisation du management de projet passe encore et toujours par l’industrialisation d'un processus qui reste singulier par sa congruence.
Cette antinomie porte préjudice au management de projet et à son efficacité.
Si la norme révisée en 2017 tente d'intégrer de la flexibilité (agilité, facilitation...) la standardisation des principaux axes et le vocabulaire n'évoluent pas ou très peu.
Pourtant la concrétisation satisfaisante des projets pour les organisations est primordiale car souvent stratégique.
Elle appelle la reconnaissance des partenaires, des clients et des équipes en cas de réussite.
Aussi il semble pertinent de s'interroger sur la révision de cette norme afin d'intégrer un vocabulaire plus riche et de proposer un management adapté à la congruence des projets.
En outre il est urgent de le faire afin de s'adapter à une environnement économique de plus en plus exigeant afin de mettre au point et diffuser des idées originales: de faire aboutir des innovations.
Dr Catherine Pouget
Université Paris-Dauphine
Sciences de gestion et cogntion
Contrôle cognitif des projets
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